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​”O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização”. O historiador Cyril Northcote Parkinson, especialista na Marinha Britânica, cunhou essa frase para a abertura de um ensaio para a revista The Economist, em 1955. 

O conceito, conhecido como ‘Lei de Parkinson’, ainda vale hoje em dia.

A “Lei de Parkinson” ganhou vida própria, formando a base de vários outros ensaios e até um livro do historiador. Depois, ele viajou o mundo dando palestras públicas sobre o assunto.

Mas o que pessoas não sabem é que a intenção original de Parkinson não era mirar escritores ou jornalistas, mas um tipo diferente de ineficiência: a burocratização do Estado britânico.

Em seu ensaio original, ele apontou que, embora o número de navios da Marinha tenha diminuído em dois terços e o pessoal em um terço, entre 1914 e 1928, a quantidade de burocratas no serviço havia aumentado quase 6% ao ano.

Havia menos pessoas e menos trabalho para gerenciar, mas o gerenciamento em si ainda estava em expansão. Parkinson argumentou que isso se devia a fatores independentes das necessidades operacionais da Marinha.

Obtenha mais subordinados, crie mais trabalho

​Stefan Thurner, professor de Ciência de Sistemas Complexos da Universidade Médica de Viena, é um estudioso que analisou a lei de Parkinson com seriedade. 

Thurner se interessou pelo conceito quando a faculdade de medicina da Universidade de Viena se tornou independente, em 2004.

Dentro de alguns anos, ele diz, a Universidade Médica de Viena passou de 15 para 100 funcionários, enquanto o número de cientistas permaneceu o mesmo.

“Eu queria entender o que estava acontecendo lá e por que minha carga burocrática não diminuiu. Pelo contrário, aumentou”, diz ele.

Por acaso, ele leu o livro de Parkinson na mesma época. Então, decidiu transformá-lo em um modelo matemático que poderia ser manipulado e testado, juntamente com os co-autores Peter Klimek e Rudolf Hanel.

“Parkinson argumentou que, se você tem numa empresa a taxa de crescimento de 6% do departamento administrativo, mais cedo ou mais tarde a empresa morrerá. Eles terão toda a sua força de trabalho concentrada na burocracia e nenhuma na produção.”

Parkinson apontou dois elementos críticos que levam à burocratização:

1) o que ele chamou de lei da multiplicação de subordinados, ou seja, a tendência de gerentes de contratar dois ou mais subordinados para se reportarem a ele — e que nenhum deles esteja em concorrência direta com esse chefe; e

2) o fato de os burocratas criarem trabalho para outros burocratas.

Thurner diz que as empresas geralmente começam com uma hierarquia plana, com dois engenheiros, por exemplo. À medida que ela cresce, eles contratam assistentes, que são promovidos e contratam seus próprios subordinados.

“Uma pirâmide começa a crescer. Pode-se adicionar camadas artificiais que não têm outra finalidade senão a introdução de hierarquia, que ajudam a promover as pessoas para agradá-las e mantê-las motivadas. 

Quando a pirâmide fica muito grande e cara, pode consumir todos os lucros da empresa. Se o órgão burocrático não for drasticamente reduzido nessa fase, a empresa vai morrer.”

Gabinete gigante, governo ineficiente

Thurner também analisou as ineficiências no contexto original de Parkinson: os governos. Em outro estudo, ele e seus colegas examinaram o tamanho de gabinetes estatais de quase 200 países.

Eles descobriram que o tamanho do gabinete estava negativamente correlacionado com a eficácia do governo, estabilidade política, responsabilidade fiscal, além conhecimento, expectativa e padrão de vida. 

Esses dados são medidos pelas Nações Unidas.

Para testar como o tamanho de um grupo afeta sua capacidade de tomar decisões, eles criaram um modelo baseado em redes de fluxo de informações e descobriram que ocorreu uma mudança significativa quando os grupos atingiram 20 pessoas.

“Encontramos um padrão realista de vinculação de pessoas e demos aleatoriamente a comitês artificiais algumas opiniões sobre os assuntos”, diz ele.

“Com 20 pessoas, você vê uma forte diferença na construção de coalizões. Grupos menores se formam e se bloqueiam, o que explica por que é extremamente difícil tomar decisões unânimes.”

Produtividade x tempo

Hoje, embora alguns pesquisadores possam rir da menção à “lei” que passou a significar muito mais do que a intenção original do autor, também não há dúvida de que eles sabem a que ela se refere. 

Existe alguma verdade na noção de que, sem tempo estipulado, perdemos tempo e nosso trabalho demora mais para ser concluído?

De fato, estudos realizados nas décadas seguintes ao ensaio de Parkinson mostraram que ele tem algum mérito. 

Na década de 1960, os pesquisadores mostraram que, quando os indivíduos recebiam “acidentalmente” tempo extra para concluir uma tarefa, o trabalho levava mais tempo para ser concluído.

Em outros estudos de 1999, indivíduos foram convidados a avaliar quatro conjuntos de fotos. Quando eles disseram que o quarto grupo foi cancelado, passaram mais tempo “brincando” no terceiro, em vez de apenas concluir a tarefa mais rapidamente.

Em um teste surpresa, pesquisadores também descobriram que o tempo extra gasto em uma tarefa — nesse caso, contando o número de letras em uma frase — não levou a uma maior precisão.

Em geral, deveríamos impor restrições de tempo mais rigorosas para melhorar nossa produtividade?

Os seres humanos têm uma capacidade limitada de memória, atenção e fadiga — ou largura de banda mental, de acordo com Eldar Shafir, professor de Princeton e coautor de Escassez, um livro que mostra como as pessoas e as organizações ao redor do mundo podem lidar com a falta de recursos.

“Como nossa capacidade de atenção é limitada, nós a dividimos esporadicamente da melhor maneira possível ao longo da vida cotidiana”, diz ele. Mas, às vezes, por necessidade, precisamos nos unir.

Em seu livro, ele e o co-autor, Sendhil Mullainathan, falam sobre a concentração em um projeto às custas de outras tarefas.

“Quando você tem um prazo, é como uma tempestade à sua frente ou um caminhão na esquina. É ameaçador e está se aproximando, então você se concentra bastante na tarefa”, diz.

E você pode conseguir um ótimo trabalho, mas o problema é que todo o resto é transferido para a periferia. 

“Se você está se concentrando tanto em um grande projeto, pode ao mesmo tempo esquecer de coisas como pegar o seu filho na escola, o aniversário da sua mãe, alimentar o cachorro etc. Esse pode ser o preço que você paga pelo sucesso que deseja alcançar.”

E sempre há a chance de que correr para realizar uma tarefa em poucas horas também pode ter desvantagens, principalmente se o prazo for definido por outra pessoa.

“Se o seu prazo for muito curto e você entrar em pânico, terá sacrificado outras coisas e poderá trabalhar de maneira ineficiente, e as coisas poderão dar errado de qualquer maneira”, diz ele.​

As pessoas gostam de dizer que, se não fosse no último minuto, nada teria sido feito.

“Mas pesquisas mostram que a produtividade das pessoas não é linear “, diz Elizabeth Tenney, professora-assistente da Escola de Negócios Eccles da Universidade de Utah, nos Estados Unidos.

Tenney é pesquisadora e autora de diversos ensaios sobre a relação entre a pressão imposta por prazos definidos e produtividade.

“Quando as pessoas se sentam para realizar uma tarefa, elas se esforçam muito inicialmente. Em algum momento, passará a obter retornos decrescentes ao esforço extra.

Para otimizar a produtividade, você precisa maximizar os benefícios, minimizar os custos e encontrar esse ponto de inflexão entre eles.”

Isso pode não significar ocupar o tempo todo designado para tarefa ou trabalhar até o prazo final, diz ela.

E quanto à hipotética velhinha de Parkinson escrevendo cartas? Se ela tivesse se dado um prazo mais apertado, provavelmente terminaria mais rapidamente. 

Mas sem mais nada para fazer o dia todo, ela terminou bem em cima do prazo.

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